中期経営計画

0.企業経営の目的

0.1 事業の目的は社会貢献
 

企業は事業を行っています。たとえば、建設業は「道路」や「橋梁」や「ビル」をつくっています。そして、社会(顧客)は、「道路」や「橋梁」や「ビル」を使用するという利益をえています。それが建設業の社会貢献です。

病院は治療を行います。治療そのものが事業であり、社会(患者)の利益になっています。それが病院の社会貢献です。

これは、どんな事業・業種にも当てはまります。「事業そのものが社会貢献」なのです。企業の正当性や存在の意義はここにあります。

社会を維持するために、人々のニーズを満たすために、誰かが「事業」を行わねばなりません。したがって、事業(社会貢献)をなすために、企業は存続し続ける必要があります。

※ここでいう事業とは公序良俗に反しないことを前提としています。たとえば、麻薬の違法取引、

 違法な人身売買、環境破壊等は含んでいません。

※経済学では、製品・サービスを「Goods(良い物)」と「Bads(悪い物)」に分けています。

   麻薬の違法取引、違法な人身売買、環境破壊等が「Bads」です。

   一般の企業は「Goods」を取り扱うことを前提としています。

0.2 事業の目的は「顧客の創造」である

デマンドサイドからみると、商取引は「社会貢献」であることが求められますが、サプライサイドからみると「顧客の創造」ということができます。なぜならば、お顧客様が存在しない限り、社会貢献はできないからです。

「顧客の創造」に最も大きな影響をもたらすものは「経営環境」です。経営環境に適応しながら、市場機会を開拓することにより、企業は、顧客を創造し、社会貢献を継続できるのです。

※この「顧客の創造」という概念は、ドラッガーが「創造する経営者」の中で述べているものです。

    驚くべきは、ドラッガーが、「顧客の創造」を「人事管理」「財務管理」にも適用している点です。

 

0.3 企業の存続・発展を保証するもの

企業の存続・発展のために最も重要なもの、それは、いかなる経営環境にも、その変化にも適応できる経営体質です。

 

そして、その経営体質を獲得するために、戦略的な「中期経営計画」は欠くことのできない最も重要な手段です。

企業の存続を保証するものとして、優秀な人材、優れた技術、利益(資産)をあげられる方も多いと思います。

 

しかし、優秀な人材をもつ大企業でも、毎年のように倒産しております。優れた技術もガラパゴス化によって売れなくなっています。利益(資産)は獲得するスピードと失うスピードは 5倍違います。また、雨の日には、銀行は資金を提供してくれません。

したがって、優秀な人材、優れた技術、利益(資産)よりも、それを運用する方法、つまり、戦略的な「中期経営計画」が重要となります。

しかし、中小企業では、その重要な中期経営計画を必ずしも作っておられません。必要性は感じていても作るノウハウがない、というのが実情のようです。

また、「経営計画(目標)は画餅である」「社員がわかってくれず実行できない」というご意見もあります。たしかに、計画した目標通りの結果にはなりません。社員のご理解も頂けないかもしれません。

​しかし、そうではありません。経営計画は、経営者のお役に立てばよいのです。経営者の皆様に経営計画の実践を通して、経営力を高めていただくことが、経営計画の真の目的です。そして、企業の存続と成長を確保することが、真の目的なのです。

 

この点につきましては、本ホームページに中期経営計画のVTRがあり、そちらで説明しておりますので、ぜひ参照してください。(https://youtu.be/20mZdigq82k

本稿では、戦略的な中期経営計画についての概要をご紹介させていただきます。

1.中期経営計画の構成

 

1.1 中期とは

中期経営計画とは、長期的な経営ビジョンを実現するために、中期的にやるべき戦略を示したものです。

 

 • 長期経営計画:10年後に目指す姿などをまとめたもの。

   中小企業では、経営者のライフプランとして作成されることが多い。

 

    •中期経営計画:3~5年のスパンで作成される会社の戦略的な活動計画。

    •短期経営計画:毎年作成されるもの。予算編成を指す。

 

1.2 短期計画の限界

将来の計画を策定する意味は、活動のムダを省き、効果的に目標を達成するためです。

 

計画期間は短い方が経営計画は策定しやすいのですが、中期経営計画のもとで短期経営計画を動かす方が経営は安定します。

その理由は、短期計画ですと、目標に向けての動きがジグザクになり、あるいは乖離しがちだからです。中期の目標を達成するには、どうしても、3年後からのバック・キャスティングが必要となります。

中期計画と短期計画.png

1.3 ローリング・プラン

中期経営計画の計画期間は3年ですが、いったん作成すると、3年間ほったらかしにするのではなく、毎年、見直していくローリングプランとなっています。

ローリングプラン.png

1.4 経営戦略の管理

目標を実現する戦略は、目標と現状のギャップを埋めるための方策になります。

 

しかし、現実には戦略が予定通りに達成されるわけではありません。最初は勢いよくスタートしても、途中で減速・停滞したり、目標と異なる方向に軌道がズレたりします。

 

目標を実現するには、モニタリングが必要で、予定の軌道を逸脱した場合には、軌道を修正するための「管理」を行います。

目標と現状のギャップ.png

2.中期経営計画書の意義

 

2.1 経営計画は単年度計画で考えることはできない

会社の中には、新製品開発、製造ライン新設、人材育成、経営改革など、2~3年程度のスパンで考えなければならない課題があります。

 

これらの課題は1年単位で定める短期経営計画で行えるものではありません。

たとえば、単年度での黒字化は難しい場合でも、中期的には黒字化できるという場合もあります。

 

また、今期だけに目を向け、将来を考えなければ、経営環境の変化への対応に遅れたり、想定外の環境変化に資源を割くことが難しくなります。

 

2.2 自社の経営の現状が把握できる

中期経営計画は、自社が抱える内部環境や外部環境の課題を洗い出せます。

 

「社員構成」という内部環境の課題を把握すると、採用計画の練り直しの必要性が把握できます。

 

また内部環境の課題を把握すると、自社の強み・弱みを分析できます。

さらに「競合他社のシェア」といった外部環境を把握すると、事業方針や商品開発などの課題に気が付きます。

 

外部環境を把握することによって、ビジネスチャンスを捉えると同時に、低価格商品の流入、競合の参入というビジネスリスクの分析にもつながります。

 

2.3 取り組むべき課題が明確になる

漠然と「3年後に黒字化する」という目標を掲げるよりも、「3年後に売上を 〇 億円にする」という数値目標を掲げる方が、現場の方針を定めやすくなります。

これにより、目標の達成に向けて、従業員数はどれくらい増やせばいいのか、営業材料はどれくらい必要となるのか、確保すべき予算はいくらかなどが明確となります。

このように今後の具体的なアクションや達成すべき数値が明確化されると、活動が容易になります。また、具体的な数値があれば、後から成果を検証しやすくなります。

 

2.4 社員の意識向上につなげられる

経営戦略の基本は「統合と自己統制」にあると、ダグラス・マクレガーは、その著「企業の人間的側面」の中で言っています。

 

統合とは会社目標と個人目標の統合のことです。会社の目標がなければ、社員は自己の目標と会社の目標を統合することが出来ません。その会社の目標を確立するものが中期経営計画です。

 

そして、統合された目標による自己統制(目標管理)が出来なくなります。

その結果は、会社の目標を意識しない、個々人のバラバラな活動となってしまいます。

中期経営計画を策定すると、明確な目標ができ、達成の道筋が見えるので、経営陣と社員と一体となった取り組みが行えます。

明確な目標ができ、達成の道筋が見えるので、社員は自ら考え、創意工夫をすること(目標管理)ができるので、社員のモチベーションも高まります。

 

3.中期経営計画の策定

中期経営計画を策定するステップは、次の通りです。①経営理念、②経営戦略診断、③経営戦略立案、④活動計画立案と数値目標設定、➄進捗管理。これらの相互関係を図示すると、次のとおりです。ここでは、管理サイクルをPDCとしております。

中期経営計画の全体像.png